A habilidade de ownership é requisito essencial para que um líder seja considerado de alta performance. O conceito de ownership é traduzido como “sentimento de dono”, ou seja, refere-se àqueles que se dedicam ao negócio como se fossem o próprio dono.
Se essa lhe parece uma habilidade rara em líderes, não é de se surpreender. Afinal, existe um discurso amplamente difundido de que “o olho do dono é que engorda o boi”. Essa expressão contribui para perpetuar a visão de que somente o dono tem comprometimento real com o crescimento e a rentabilidade do negócio. Por essa razão, talvez, ter profissionais que se sintam donos da empresa faça parte do imaginário de muitos donos (de fato) do negócio, mas não necessariamente de suas crenças. A mim parece que é justamente aí que se encontra o “X” dessa questão:
Para o líder agir como dono, é preciso sentir-se como tal!
E,
Para sentir-se como tal, o dono precisa agir como se o líder o fosse.
Para que esse sentimento se sustente e resulte em ação, o dono e o líder precisam retroalimentá-lo. O dono precisa confiar, delegar e empoderar o líder. Este, por sua vez, deve se responsabilizar, assumir e entrar em ação em direção aos resultados almejados. Ocorre mais ou menos assim: quando um delega, o outro se responsabiliza; quando este se responsabiliza, o outro delega e, assim, sucessivamente, em um movimento recursivo, nos termos do sociólogo Edgar Morin. No processo recursivo, tudo o que é produzido, de alguma forma, ao seu produtor, pois “os produtos e efeitos gerados por um processo recursivo são, ao mesmo tempo, co-causadores desse processo”.
Então, porque o ownership (muitas vezes) existe apenas no imaginário do dono do negócio?
Observo, tanto nas empresas quanto em minhas mentorias, que um dos fatores que pode impedir o surgimento dessa habilidade é a forma como as informações são disponibilizadas. Não raro, elas tendem a percorrer uma única via na hierarquia empresarial: vem da direção, passam pelas lideranças médias e chegam à base da pirâmide organizacional, mas não retornam. No entanto, as informações precisam fazer o caminho inverso para que os líderes tenham acesso a dados reais, resultantes da experiência prática das equipes, possibilitando a construção de estratégias eficazes que conduzam, de fato, aos resultados almejados. A ausência desse fluxo revela uma cultura organizacional que está intrinsicamente associada às atitudes dos que nela atuam.
Considerando que líderes e gestores são sempre os principais canais de comunicação da empresa, o comportamento e as considerações desses profissionais se refletem rapidamente nas atitudes e no comportamento de todos os integrantes da equipe.
Em síntese, para que o líder atinja os resultados esperados e seja considerado um líder ownership, é fundamental promover interação e troca de Informações com sua equipe e com os demais públicos de interesse.
Outro fator que observo em algumas empresas é o discurso da autonomia das lideranças que, na prática, as empresas não legitimam. Com exceções, é claro, muitas organizações delegam poder a seus líderes, mas os gerenciam pelo silêncio. Isso significa que, teoricamente, o líder tem autonomia, mas na prática, é cerceado e age limitado a parâmetros definidos pela visão de seu superior. Ele sabe que, se agir fora dessa visão, será criticado. Dar autonomia aos líderes pressupõe, no mínimo, alinhamento de metas e objetivos viáveis para o curto, médio e longo prazo, além do acompanhamento focado exclusivamente nos resultados. É, sobretudo, no intervalo entre a definição dos objetivos e o alcance dos resultados que o profissional tem a oportunidade de sentir-se – e agir – como dono do negócio.
O questionamento que deixo, a partir dessas reflexões, é: até que ponto a cultura das organizações estimula ou impede que a habilidade de ownership aflore em seus líderes? O que você acha? Deixe seu comentário.
