VOCÊ SE CONSIDERA EMPREENDEDOR?
Muito se fala, atualmente, na habilidade de ownership como requisito essencial para que um profissional seja considerado de alta performance. O conceito de ownership é traduzido como “sentimento de dono”, ou seja, aqueles que se dedicam ao negócio com o empenho de um empreendedor.
A partir desse conceito, pode-se entender por empreendedor o homem ou a mulher que empreende na sua própria empresa mas também àqueles que estão empregados em uma empresa e têm sob sua gestão processos e a liderança de pessoas. Tanto um quanto o outro buscam resultados que os mantenham em suas posições de atuação, enfrentam imensos desafios e carregam grandes responsabilidades: ambos agem como dono. Por isso, pra mim, tanto um quanto o outro são empreendedores, independente se é homem ou mulher e do lugar em que empreendem.
Se essa lhe parece uma habilidade rara nos profissionais, não é de se surpreender, afinal, é do senso comum na sociedade o discurso de que “o olho do dono é que engorda o boi”. Essa expressão contribui para perpetuar a visão de que somente o dono tem comprometimento, de fato, pelo crescimento e rentabilidade do negócio. Por essa razão, talvez, ter profissionais nas empresas que se sintam donos do negócio faz parte do imaginário de muitos donos (de fato) do negócio, mas, talvez, não de suas crenças. A mim parece que aí encontra-se o “X” dessa questão:
Para o profissional agir como dono é preciso sentir-se como tal!
E
Para sentir-se como tal, o dono precisa agir como se ele o fosse.
Para que esse sentimento se sustente e resulte em Ação precisa ser “retroalimentado”. O dono precisa confiar, delegar, empoderar o profissional e este, por sua vez, se responsabilizar, assumir, entrar em Ação em direção aos resultados almejados. Ocorre mais ou menos assim: quando um delega o outro se responsabiliza, quando este se responsabiliza o um delega e, assim, sucessivamente em um movimento “recursivo” nos termos do sociólogo Edgar Morin. No processo recursivo tudo o que é produzido volta, de alguma forma, sobre o seu produtor, pois “os produtos e efeitos gerados por um processo recursivo são, ao mesmo tempo, co-causadores desse processo”.
Então, porque o ownership (muitas vezes) existe só no imaginário do dono do negócio? Um dos fatores que observo nas empresas, em minhas consultorias, que pode impedir de emergir essa habilidade no profissional é a forma como as Informações são disponibilizadas em algumas empresas. Não raro, as Informações tendem a percorrer uma única via na hierarquia empresarial: vem da alta direção, passam pelas lideranças, chegam à base da pirâmide organizacional mas não retornam. No entanto, as Informações precisam fazer o caminho inverso para que os líderes tenham dados reais resultantes da experiência das equipes na prática para construção de estratégias eficazes que conduzam, de fato, aos resultados almejados. Essa não ocorrência reflete a cultura da empresa que está intrinsicamente associada às atitudes dos que nela trabalham.
Considerando que os líderes e gestores sempre serão o principal canal de comunicação com os públicos de interesse, o comportamento e as considerações desses profissionais se refletem rapidamente nas atitudes e comportamento de todos os integrantes da equipe.
Em síntese, para que o líder consiga atingir os resultados almejados e seja considerado um líder ownership, precisa promover interação e troca de Informação com sua equipe e demais públicos de interesse.
Outro fator que observo em algumas empresas é o discurso da autonomia das lideranças, entretanto, na prática, esse dizer não se legitima. Com exceções é claro, muitas empresas delegam poder a seus líderes, mas os gerenciam pelo silêncio. Significa que, teoricamente, o líder tem autonomia, mas na prática ele é cerceado, e age limitado a parâmetros conforme a visão do seu superior. Sabe que se agir fora dessa visão, será criticado. Dar autonomia aos líderes pressupõe, no mínimo, o estabelecimento de metas e objetivos viáveis para curto, médio e longo prazo e monitorar somente os resultados. É, sobretudo, no intervalo entre a definição dos objetivos e o alcance dos resultados almejados que o profissional tem a oportunidade de sentir-se (e agir) como dono do negócio e o dono como se ele o fosse.
O questionamento que trago a partir das colocações acima é o quanto a cultura das organizações estimula ou impede que aflore a habilidade de ownership em seus profissionais? O que você acha? Faça seu comentário aqui.